陈立平：变革中间流通环节是未来流通体系变革的重要基础

　　2024年12月5日-7日，由上海市自有品牌协会和自有品牌产业研究院举办的2024中国零售商品流通大会于上海成功举办。大会以“深耕供应链，重塑商品力”为主题，邀请了国内外零售专家学者、不同零售业态代表、供应链上下游各环节企业代表齐聚一堂，一同探讨在本轮经济变革中，中国零售业如何重塑核心竞争力。

　　首都经济贸易大学教授陈立平以《从零售革命到流通革命——加快中间流通机构的转型》为主题做了现场分享，探讨了中间流通环节的创新和转型将成为连接生产和消费的人的关键，而中间环节的崛起和发展，是未来流通体系变革的重要基础。

　　目前中国流通行业面临深刻变革，超市行业增长不稳定，不同规模超市发展形态趋势不同，据AC尼尔森调查统计显示：2024年1-6月，超市大卖场下降了13.2%，标超下降了4%，小超市（社区小超市）下降了6.9%，说明了目前整个超市行业外部环境面临着严峻的挑战，线下超市面临前所未有的压力。

　　自主调改：去年零售行业的主角是盒马，今年整个行业的主角是胖东来。在胖东来理念的推动下，整个行业的很多公司进行了调整。调整有成功有失败，如北京永辉调改后很火爆。但与此同时，也有企业投入成本但效果不佳。

　　折扣零售崛起：从去年开始，硬折扣零售开始崛起。折扣零售在中国举起了价格破坏的大旗，而价格破坏对整个流通体系产生了非常大的冲击。

　　从1995年建立起来的区域分销体系在瓦解，很多供应商纷纷放弃作为中间环节的责任。旧的流通体系在瓦解，新的流通体系还没有建立起来，是零售行业目前面临的现状，也是整个中国的流通产业正面临着革命性的变化。

　　流通革命有三个基本特点。第一个特点是消费革命。消费革命必然会引发零售革命，而零售革命必然会引发流通组织的变革，而流通组织的变革必然会引发交易制度的变革，交易制度的变革必然会引发流通主导权的转换。

　　中国第一次流通革命：1995年，以家乐福为代表的外资零售业进入中国市场，并引发第一次流通革命。那时，中国正经历着人口红利和经济的迅速增加，社会急需大量生产和消费，大卖场的出现是历史的必然。同年，娃哈哈推出了区域分销体系，区域中包含一级代理商、经销商、批发商和零售商。

　　这也是中国的制造业第一次进入流通体系（或者说制造业第一次来控制批发企业），过程中引发了交易制度革命。这次的流通革命主导权由生产企业和经销商掌握，而这一体系至今影响着零售业的发展，使零售业的生态非常脆弱，经不起线上的冲击。

　　当前的流通革命：当前中国零售革命是由消费者追求性价比和健康引发的消费革命来推动的，其表现为折扣店发展和价值导向型超市崛起、流通组织在流通变革中出现“裸价”等情况。

　　同时，在当前的零售环境中，依赖单纯的商品差价来盈利已经变得不可持续。中国零售企业在入场费体系下成长起来，但这种模式并未使其可以通过差价实现长期可持续发展。“裸价”问题暴露了商流和物流之间的矛盾。未解决这一问题，急需建立一个新的、能够更好地协调生产商追求的效率和零售商追求的顾客需求的体系。

　　未来十年，中国零售业的环境面临的最大挑战就是人口老龄化、少子化、小家庭化。去年，全中国出生人口仅902万，而65岁以上人口超2亿，60岁以上人口超3亿。到2035年，中国60岁以上人口将近5亿。

　　人类历史上从未有过这样快速的老龄化浪潮，它的背面是严重的少子化。中国的综合生育率是1.07，比日本还要低，勉强比韩国高一点，这是零售业面临的最大的挑战和问题。

　　市场细分化：消费分层导致市场细分化，大卖场一站式购齐模式将被淘汰。对于未来零售革命的第一个特点是细分化。市场不可发展，如何定位自身，找到要服务的部分客户、并把这部分客户服务好，是行业未来的重要课题之一。

　　营销模式的革命：目前国内调改多是大卖场基础上的调整，未实现经营模式的革命性变革。这种大卖场基础之上的调整，仍是大量消费的构架，无论是货架堆头，还是食品、非食分类，依然延续一站式购齐的惯性。

　　日本在老龄化、少子化和通货紧缩环境下发展出的“多品种少量”模式，是未来下一代零售业的核心经营模式。

　　第一，要求所有生鲜做深加工和精加工，比如肉类商品按部位分割、根据吃法重新做品类划分；一个鸡翅可以做12个SKU（一人份、两人份、三人份等）；蔬菜和水果做成沙拉或者果切。这样，一头牛就可以卖出四头牛的价格，一份鸡翅可以卖给不同的花钱的那群人，蔬菜水果通过品类细分重组，以此来实现真正的高的附加价值和高毛利率。

　　其次，3R食品（Ready to Cook、Ready to Heat、Ready to Eat，即即烹、即热、即食食品）加快速度进行发展，例如，在日本，盒饭可以有100+个SKU，饭团可以有16个SKU，这样的产品丰富度能够很好的满足小家庭化、不同价值观人群的需要，提高顾客的购买频率和忠诚度。

　　“多品种少量”时代是未来的发展趋势，不仅满足了花了钱的人便利性和个性化的需求，能提高顾客的复购率，也为零售商带来了更高的毛利率和更强的市场竞争力，能够在一定程度上促进企业正向循环。

　　它摆脱了过去粗放式的模式，为老龄化、少子化、小家庭化提供生活解决方案。下一代中国零售人不应该去惧怕山姆会员店和开市客，在未来中国的人口结构下，只要坚持在细分赛道发展，就会有自己的立足之地。

　　中间环节的必要性：去中间化其实是个伪命题。中国和欧洲的零售环境完全不一样。第一，中国的饮食结构具有区域的复杂性，它要求区域有自己固定的、稳定的生活小习惯和嗜好。另外一个方面，中国和日本一样，在大都市有着高密度的零售企业，这就决定了中国不可能走欧洲的路线。地域饮食的复杂性要求中间环节能起到服务的作用。

　　中间环节的崛起：建立产地仓和销地仓，并提供销地仓的全方位服务，能将预包装产品以及中央厨房静态工厂的产品直接配送到店里。与此同时，中国的批发企业正在迅速崛起。预测在未来五年，中国的中间流通企业将会通过迅速整合，形成类似三菱食品这种大型批发体。

　　未来中间环节的崛起是大势所趋，并且蕴含着巨大的商机。在这样的一个过程中，未来批发企业或许还会承担以下三种责任：

　　第一种是针对大型零售企业与生产商的商流交涉，批发企业在价格协商上有其作用，同时它还能提供物流，当零售企业要求裸价时，商流批发企业要承担一部分物流；

　　第二种是针对中型零售商，它们既能够直接进行商流谈判，大部分情况下又需要批发公司可以提供物流；

　　第三种是对于未来的夫妻老婆店、小零售商，则肯定要通过中间组织来解决商流和物流问题。

　　中间环节的发展：中间企业为上下游公司可以提供全方位的服务，例如为品牌商提供数据服务、品牌推广服务，尤其在账期回收以及新产品研究开发方面提供服务。对于下游企业，提供到店服务、数据服务、选址布局指导、陈列建议、自有品牌开发以及52周MD顾客管理等服务。中间批发组织正经历着革命性的变化，其经营模式也在不断改变。

　　在这个过程中，必须摒弃博弈思想，特别是具有破坏性的博弈思想。不应进行一锤子买卖，避免下次在价格上继续与厂家博弈；应当与生产厂商建立长期的战略关系。大家别围绕价格展开博弈，而是要坐下来一同探讨怎么来降低成本。

　　因此，我们大家可以看到在这场革命中，批发企业的崛起及其转型具有至关重要的作用。它连接着上下游企业，只有做好中间环节，社会的总体交易成本才能降低。

　　比如，永旺的2900家供应商几乎维系了将近40年的交易关系。他们的交易成本极低，只需发送一个订单，对方就会把货物配齐并配送到店里，而且还会提供各种各样的服务，这里指的就是到店服务。

　　如果批发企业可提供到店服务，那么我们公司的采购部门又该做什么呢？目前公司的采购部门几乎承担着批发企业的职责，即从生产商和经销商那里采购商品，然后在配送中心进行分拆拆解，最后再配送到店里。所以，我们应该完善中国的交易体系，推动批发企业的转型。

　　展望未来十年，中国的流通体系零供合作的基础，现在是在交易上达成一致，未来肯定是在战略上达成一致。零供合作的模式过去是尽可能满足交易方的要求，而现在要求建立在战略合作基础上，要通过信息共享和组织一体化来加强长期的合作伙伴关系。在现在的零供合作效率上，应互相转嫁成本。

　　未来大多数人应该坐在一起，共同优化所有环节，并向消费的人提供整体的效果。零售革命必然促进整个流通革命，促进中间环节的转型，促进交易制度的变革，促进商品制度的便利。在这样一个大的革命性时代当中，充满了挑战，也有着非常大的商业机会。

　　这个行业经过了上千年的发展，不管是网络时代还是AI时代，零售业有一条基本的规律是不变的：零售业需要长期的知识积累和经验的积累。这个行业就像植物一样，它需要适应外部环境变化，与时俱进，适者生存。

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